“ Herr Kaiser, dass der Mitarbeiter stets im Mittelpunkt steht, der wichtigste Produktionsfaktor und Know-how-Träger ist, hört man ja immer wieder. Aber dass die Belegschaft in die Rolle des Unternehmers schlüpft, ist doch eher ungewöhnlich. Wie kam es bei der Friedr. Freek GmbH dazu? ”

Dipl.-Ing. Stefan Kaiser Geschäftsführer Friedr. Freek GmbH, Menden

Grundvoraussetzung ist eine konsequente Mitarbeiterorientierung. So setzen wir bei Freek neben Learning by Doing auch auf professionelle Teamentwicklung durch einen externen Trainer. Im Rahmen unregelmäßig stattfindender Teamtrainings wird anhand von der täglichen Arbeitspraxis konkret anwendbares Kooperations- und Kommunikationswissen vermittelt.

Mitarbeiterorientierung bedeutet bei Freek außerdem, dass die Arbeit so verteilt und organisiert wird, dass sie nach Möglichkeit die Stärke, die Motivationen und die Neigungen der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen. Uns ist es gelungen, durch eine differenzierte Arbeitsorganisation in Produktion und Verwaltung die direkten Arbeitsmotive anzusprechen. Dazu zählt vor allem der Wunsch nach einer attraktiven Beschäftigung, die wichtig und anspruchsvoll ist und es erlaubt, sich darin beweisen und weiterentwickeln zu können.

Wichtig ist an dieser Stelle der Hinweis, dass man Mitarbeiter über ein entsprechendes Anreizsystem tatsächlich auch ändern kann. Wer in der Vergangenheit ein blasser Mitläufer war, nur darauf bedacht, möglichst nicht aufzufallen, der kann in einem kooperativ gestalteten Arbeitsumfeld geradezu aufblühen. Es gibt nämlich durchaus nicht wenige Menschen, die – da sie es bei der Arbeit nicht dürfen – an anderer Stelle Großes leisten und alles Mögliche ausprobieren, um sich selbst zu verwirklichen.

“ In welchen Merkmalen Ihrer Mitarbeiter zeigt sich dieses Unternehmertum?”

Unsere Mitarbeiter sind Team-Player, die sich nicht alle lieben, wohl aber schätzen. Sie wissen, dass sie selber nur dann erfolgreich sein können, wenn sie sich gegenseitig unterstützen. Die Mitarbeiter bei Freek sind visionär und beteiligen sich mit ihren Ideen aktiv an der strategischen Unternehmensentwicklung. Sie arbeiten gerne und vor allem eigenverantwortlich und scheuen sich nicht, Risiken zu tragen. Sie dienen dem Ganzen und führen organisatorische Veränderungen herbei, selbst wenn sie eigene Veränderungen bedeutet. Angst, nicht mehr gebraucht zu werden, ist ihnen fremd, weil sie wissen, dass mein Bruder und ich auf sie zählen und es immer Neues gibt, womit sie unser Unternehmen voranbringen können.

Unsere Mitarbeiter denken positiv und lassen sich durch Rückschläge nicht entmutigen. Krisen verstehen sie als Chance, daraus zu lernen und besser zu werden.

“ Welche Spielregeln werden bei Ihnen „gelebt“?”

Unsere Teamspielregeln haben wir uns bei einem letzten Teamtraining erarbeitet. Wir haben sie selber formuliert und ihre Tragweite ausgiebig diskutiert. Damit haben wir sichergestellt, dass sie auch von jedem im Team verstanden sind.

Um sie immer vor Augen zu haben, verwenden wir sie mit Bildern unserer Teamtrainings unterlegt als Bildschirmschoner. Der Reihe nach lauten sie:

1. 1. Wir akzeptieren, dass andere eine andere Meinung haben
2. 2. Wir behandeln den Anderen so, wie wir selbst gern behandelt werden möchten
3. 3. Wir schätzen die Arbeit der Kollegen/innen
4. 4. Wir sprechen unsere Konflikte frühzeitig an und lösen sie direkt
5. 5. Wir gestalten unsere Meetings strukturiert und unter Beachtung unserer Spielregeln
6. 6. Wie behandeln uns gegenseitig respektvoll, gerecht und sind ehrlich zueinander
7. 7. Wie pflegen unsere Feedbackkultur
8. 8. Wir begreifen Teamentwicklung als Teil unserer täglichen Arbeit
9. 9. Wir geben Informationen zielgerichtet weiter und holen benötigte Informationen selbst ein
10. 10. Wir konzentrieren uns auf unsere Stärken und das Positive
11. 11. Wir nutzen sinnvoll das „Tandem-Prinzip“
12. 12. Wir halten unsere Spielregeln ein

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Friedrich Freek - ein Familienunternehmen mit ausgeprägter Mitarbeiterorientierung

“ Was tun Sie für die Nachhaltigkeit Ihrer Unternehmenskultur?”

Als ganz konkrete Maßnahme haben wir bei Freek bereits Ende der 90er-Jahre im Zuge der Anbahnung und Ausgestaltung unserer EUCOPET-Kooperation damit begonnen, unsere Unternehmensorganisation zu verwandeln. Das war eine Grundvoraussetzung für das Gelingen von EUCOPET. Denn wie soll überbetriebliche Kooperation funktionieren, wenn die eigene Organisation interne Kooperation behindert oder unterbindet?

Vor diesem Hintergrund entstand der Bauplan der kooperativen Organisation. Bestandteile dieses Bauplans sind neben sieben kooperationsrelevanten Gestaltungslinien das Zellenmodell der kooperativen Organisation, das wir bei Freek als Organigramm verwenden. Diese an eine organische Zelle angelehnte Form der Unternehmensdarstellung vermittelt ein völlig neues Selbstbild: Das kooperative Unternehmen definiert sich nämlich über seine Partner und Märkte und ist kein isoliertes Etwas. Und die Mitarbeiter und Funktionsbereiche im Unternehmen sind Teile eines Ganzen und können darum nur zusammen funktionieren.

Besonders wichtig für die Nachhaltigkeit ist auch die Tatsache, dass wir unsere Mitarbeiter an jeglicher Entwicklungs- und Gestaltungsarbeit beteiligen. Das gilt selbst für die strategische Unternehmensentwicklung. So laden mein Bruder und ich bereits seit 1999 zu Beginn eines jeden Jahres unser komplettes VW-Team und ausgewählte Repräsentanten der Produktion zu unserem traditionellen Strategiemeeting ein.

Die gemeinsame Abstimmung über Ziele, Strategien und Aktionen ist wichtig, um sicher zu stellen, dass die vielen Unternehmer im Unternehmen in die gleiche Richtung laufen und miteinander und nicht gegeneinander arbeiten.

“ Welche Aufgaben verbleiben der Geschäftsleitung?”

Mit unserem „Winning Team“ können wir weiter dynamisch wachsen, auch weil mein Bruder und ich enorme Entlastung erfahren und wir uns so auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren können. Wir entwickeln Strategien und flankieren diese mit unterstützenden Verbundforschungsprojekten, an denen wir uns selber aktiv beteiligen.

Wir kümmern uns um Organisations- und Teamentwicklung und haben Zeit für unsere Mitarbeiter. Wir reden mit ihnen und hören ihnen zu. Wo immer unsere Unterstützung eingefordert wird und Richtung weisende Entscheidungen getroffen werden müssen, machen wir den Weg frei. Und selbstverständlich beteiligen wir unsere Mitarbeiter an unserem gemeinsamen Erfolg.

“ Zu dieser Unternehmenskultur kann man Sie ja nur beglückwünschen. Weiterhin viel Erfolg und besten Dank für das informative Gespräch.”

Quelle:
Industrial Engineering - Fachzeischrift des REFA-Verbandes; Heft 6 / Dezember 2008
www.refa.de